מהם מצבי קונפליקט ואיך מזהים אותם בזמן?

אין יום שעובר בעבודה ואין בו מפגש עם מצבי קונפליקט. אם זה דיון שהתוצאות שלו קריטיות עבורי, שיחה עם הבוס על משהו שלא קורה כמו שהייתי רוצה, או עם לקוח כעוס. כמות ואיכות השיחות הללו משפיעות ישירות על שביעות הרצון שלנו ביום יום, ובעיקר – על האפקטיביות שלנו. היכולת להשפיע על אחרים באופן אפקטיבי נשענת לא מעט על היכולת שלנו לנווט ולהתנהל במצבי קונפליקט. קל לנו לשער עד כמה שיפור ביכולות ניהול הקונפליקטים בחיינו יכולים לסייע לאיכות החיים שלנו במרחבים האישיים והפרטיים, ובוודאי במרחבים המקצועיים: מנהלים מצוינים מתאפיינים בשליטה גבוהה במיומנויות הללו – כפי שמדגימים עבורינו פטרסון, גרני מק’מילן ושוויצלר בספרם העוסק בנושא ניהול נכון של שיחות במצבי קונפליקט. (Patterson, Grenny, McMillan & Switzler (2002) Crucial conversations: tools for talking when the stakes are high)

ברגעים שבהם אנחנו מתקרבים לסיטואציות בעלות פוטנציאל לקונפליקט (כמו לפני שיחת משוב קשה למשל), כל מערכות הגוף שלנו מגיבות לכך ומנגנוני ההישרדות של גופנו (Fight or Flight) מייצרים אצלנו תגובות פיזיולוגיות של מתח ועוררות גבוהה. חוץ מהשחיקה הגבוהה שזה מייצר בטווח הארוך, המנגנונים הללו פוגעים באופן ישיר ביכולות השכליות שלנו, משום שהם מכינים אותנו לתגובה הישרדותית חזקה ולכן מנתבים את זרימת הדם מהמח לגפיים. ולכן, אם נלמד לנהל את עצמנו נכון בסיטואציות הללו נוכל להגביר את ההתנהגויות האפקטיביות שלנו באותם מצבים.

אז מהם מצבי קונפליקט ואיך נזהה אותם בזמן הנכון? קונפליקט הוא מצב בו צד אחד תופס את הצד האחר כעומד לנקוט או נוקט בפעולה שתוצאותיה יהיו בניגוד לאינטרסים שלו. קונפליקט תמיד יגע בסוגיות שאנו מקנים להם חשיבות גבוהה והם קרובים לליבנו. דוגמאות למצבי קונפליקט בעבודה:

  • דיון חשוב לקראת קבלת החלטה קריטית לעתידו של פרויקט משמעותי.
  • שימוע לעובד
  • ביקורת על עבודה של עמית
  • התעמתות עם בעל תפקיד במטריצה שמפריע או מעכב עבודה
  • תחרות פנימית בין מחלקות בארגון, בחלוקה של פרויקטים “איכותיים”

ויש עוד אינספור דוגמאות כמובן. לכל קונפליקט יש מהלך התפתחות משלו, הוא איננו צץ ברגע, אלא צובר תאוצה, ולעיתים לוקח זמן לזהות שאנחנו נמצאים בעיצומו. לקונפליקטים יש על פי רוב מסלול התפתחות אופייני, ובו הם צוברים עוצמה בהדרגה:

  1. בהתחלה יש רק מתח ראשוני בעקבות אי הסכמה, ועדיין נמנעים מחיכוך
  2. לאחר מכן העימות נעשה גלוי והמתח עולה
  3. המתח מגיע לשיא ומתפרץ
  4. אחרי השיא יש הפחתה במתיחות וניתן להגיע להסכמות.

אם ההסכמות או הפתרונות שיתקבלו יהיו שטחיים ולא יתנו מענה לבעיה המהותית, לא יעבור זמן רב עד שהקונפליקט יחזור סביב אירוע דומה. לא סתם המריבות הכי קשות הן על סוגיות שחוזרות על עצמן. כלומר, אם מטשטשים – זה רק ענין של זמן עד להתפרצות הבאה.

ככל שנשכיל לזהות מוקדם יותר את הקונפליקט שמתהווה, יהיה לנו קל יותר להשפיע עליו לטובתנו ולצמצם את ההחרפה. בהקשרים ארגוניים הדבר חשוב במיוחד, משום שתהליכים סמויים של תקשורת ארגונית: שמועות, יצירת בריתות, יריבות בין קבוצות ועוד מרעין בישין יכולים לייצר הרבה רעש ובזבוז של אנרגיות ארגוניות פרודוקטיביות לטובת קרבות פנימיים סמויים וגלויים.

זאת ועוד, פטרסון וחבורתו סקרו מחקרי best practice בארגונים, ואלו העלו שמעבר לאפקטיביות האישית שמיומנויות ניהול קונפליקטים מביאה, אחת מהתכונות הארגוניות האפקטיביות שמאפיינות ארגונים מצליחים היא המידה בה מתקיימת בהן תרבות של הצפת מחלוקות. כאשר עובדים יוזמים כדרך של שגרה שיחות שנוגעות ללב הקונפליקט, כמו לדוגמא להעיר לעמית שלא עומד בסטנדרטים המקובלים, במקום לעצום עין ולהמתין שהמנהל יטפל בכך – הרבה מהאנרגיה הארגונית המבוזבזת על חיכוכים ועל “גישור” שהמנהלים מבצעים נחסכים.

אם כן, הדבר הכי פרודיקטיבי שניתן לעשות כשקונפליקט מתחיל להיווצר, היא לגשת אליו ולחתור לתקשורת והתמודדות עם עומק הקונפליקט.

אז זיהינו את הקונפליקט בשלב מוקדם, לפני שהוא צובר אנרגיות ומסלים וכשתופעות הלוואי הסביבתיות עדיין בעוצמה נמוכה, מה ניתן לעשות?

ככל שנקדים לייצר תרופה למכה, כך נוכל לברר, להבין לעומק ולמצוא פתרון יסודי ללב הקונפליקט מבלי לשלם את מלוא המחיר הארגוני של פגיעה במערכות היחסים ובאווירה הסובבת.  כלומר – הדבר הכי טוב שאנחנו יכולים לעשות כשאנחנו נתקלים בקונפליקט מתפתח הוא להתייחס אליו באופן ישיר.

נשמע פשוט, מה? הנטייה הטבעית של כולנו היא לדחות את ההתמודדויות האלה ככל יכולתנו: לדחות את שיחת הטלפון ללקוח הנרגן, לבטל ולקבוע מחדש לנצח את ה-1:1 עם הקולגה שאני רוצה לתת לו משוב קשה וכו’…

הכנה אפקטיבית לשיחה קונפליקטואלית

הכלי המרכזי שלנו לייצר שינוי בדינמיקה ובהסלמה של הקונפליקט, אם כן, הוא ליזום שיחה שמאפשרת דיאלוג על הנושא שבמחלוקת. וכשרוצים ללמוד איך להפיק משיחות קריטיות כאלה את המקסימום צריך להתכונן אליהן.

הסכנה העיקרית העומדת בפנינו לפני שיחה כזו היא התסריט שבו נכנסנו לשיחה עם כוונה מסוימת, אבל האמוציות השתלטו עלינו והובילו אותנו למקום שונה בתכלית משתכננו.
הסיבה לכך שזה קורה באופן תדיר היא שככה אנחנו מתוכנתים פיזיולוגית: המערכת הסימפטתית משתלטת עלינו, מזרימה דם לידיים והרגליים על חשבון המח, כי מבחינת הגוף שלנו אנחנו במצב שבו צריך להלחם או לברוח  (fight or flight). ואז כשאנחנו צריכים להיות הכי שקולים ומחושבים, אנחנו הכי פחות. לכן הגדרת מטרה ברורה ושמירה עליה לאורך השיחה תסייע לנו מאד לווסת את עצמנו במהלכה (מיד אפרט כיצד).

הדבר הראשון שנעשה לפני שניזום שיחה כזו, ולפני שנבצע בחירות נוספות הקשורות לאסטרטגיה שלנו לפתרונו, הוא לבצע ניתוח מעמיק למצב הקונפליקטואלי.

  1. ננסה למפות את כל בעלי התפקיד המעורבים והמושפעים מהקונפליקט הנוכחי
  2. נחדד לעצמנו מהם הרצונות והיעדים שלנו בתוך המצב הזה, עד כמה הנושא הנידון הוא משמעותי לנו ואיזה מקום הוא תופס בהיסטוריה של היחסים שלנו עם הצדדים המעורבים.

זה יאפשר לנו להכניס לתמונה היבטים ארוכי טווח שפעמים רבות אנחנו נוטים לשכוח מהם כשאנחנו מרוכזים בהיבטים של הקונפליקט ובדחף שלנו לנצח או להוכיח את צדקתנו. לדוגמא: בטווח הקצר חשוב לי לקבל את הפרוייקט הספציפי הזה, ובטווח הארוך חשוב לי לשתף פעולה עם המנהל שמולו אני ראש בראש כרגע על הפרויקט. יכול להיות שבשיקול ארוך טווח ישרת אותי יותר לוותר לו כרגע ו”להחזיק אותו חייב” לפרויקט הבא שבאופק…

לאחר ניתוח הקונפליקט, נפנה להתכונן לשיחה עצמה: כהכנה אפקטיבית לקראת שיחה טעונה ארצה לשאול את עצמי כמה שאלות מרכזיות:

  1. מה המטרה שלי? מה אני רוצה להשיג עבור עצמי, מעתה ואילך. עלי לשים לב שאני לא מגדיר מה ארצה שהוא יעשה, ושאני ממוקד בעתיד ולא במה שהוא עשה לי לפני כן.
  2. מי היושב מולי? מה חשוב לו, מה הציפיות שלו ממני, מהם יחסי הכוחות ומה הדרך הכי טובה להגיע אליו ולהשפיע עליו?
  3. מי אני במצב כזה: מול האדם הזה, סביב הנושא הזה. מה החלק שלי בסיטואציה?

השאלות האלה יכולות לסייע לי להגדיר לעצמי במדויק יותר מה ארצה להשיג בשיחה, ולהכין את עצמי לתסריטים אפשריים שאני עלול לפגוש.

ביצוע השיחה: ניווט חכם בתוך שיחה מורכבת

מה שנשאר הוא כמובן – ביצוע השיחה. לכל אחד זכורה בראש סיטואציה של שיחה שירדה מהפסים המתוכננים לה. למשל: שיחה שנגררה לויכוחים על “מי עשה למי מה”, האשמות הדדיות, או במקרים הקשים – עלבונות בלתי הפיכים. אלו המלכודות האמוציונליות ששיחות קשות טומנות לנו, ואנו ננסה להמנע הן ככל הניתן ולהשאיר את השיחה בקווים ענייניים ו”בריאים” באמצעות מספר טכניקות.

במהלך השיחה המטרה שלי היא לייצר אווירה של בטחון על מנת שנוכל לתקשר, ולשאול שאלות שמטרתן היא לחשוף את הצרכים שעומדים בבסיסם של הרצונות השונים שמתנגשים. במקום לעסוק ב’מה אני רוצה שיקרה’ או ‘מה אני רוצה שהוא יעשה’, אני צריך להתמקד במה אני באמת צריך, ולעודד את הצד השני לבטא את מה שהוא זקוק לו. אסף שני כתב על כך רבות, והדגים כיצד שיחה הממוקדת בצרכים של שני הצדדים מאפשרת לנו להרחיב את מגוון האפשרויות לפתרונות אפשריים, מה שלא ניתן כאשר כל אחד אוחז בפתרון או בתסריט הבלעדי שהוא מעוניין בו.

המיומנות המרכזית שמסייעת לנו לייצר את זה היא הקשבה. זה מאד מאתגר להקשיב לצד השני כאשר אנחנו טעונים רגשית כלפיו וחוששים לאינטרסים שלנו, אבל ככל שנצליח לאפשר לצד השני לבטא את השקפתו, ולבטא את שלנו באופן עינייני, רמת הביטחון בשיחה תעלה ונוכל להתקדם לפתרונות שרואים את שני הצדדים.

עקרונות נוספים שמסייעים תוך כדי ניהול השיחה הם:

  1. קבלה – ברמה הכי בסיסית, אני מסכים לקבל את העובדה שאנשים שונים תופשים ומפרשים את המציאות אחרת זה מזה. ברמה המעשית, אני מסכים בשיחה לקבל את זוית ההסתכלות של הצד השני. זה לא אומר שאני מסכים איתו, אבל אני מוכן לקבל שכך הוא רואה את המציאות. אסף שני מצביע על כך שכל נסיון לריב על הפרשנות או לנסות לשכנע את הצד השני שהוא טועה תוביל למבוי סתום. מלחמה בעמדה מנוגדת תייצר התבצרות בצד השני, ודווקא קבלה מאפשרת לצד השני לשקול את עמדתו מחדש באופן הרבה יותר אפקטיבי. תנסו את זה.
  2. ויסות רגשי – כאמור: כשאנחנו בלחץ, המח שלנו מקבל פחות דם ומתפקד פחות טוב ואנחנו מכווננים להיות יותר אגרסיביים או נמנעים (FFF). כתוצאה מכך, אנחנו פקעת של רגשות. השאיפה ששיחות קונפליקטואליות יהיו “נקיות מרגשות” איננה ריאלית. זהו מרחב רגשי בהגדרה. המטרה היא לא לנטרל אותן, אלא פשוט לא לאפשר להן להשתלט עלינו ולעשות שגיאות שנתחרט עליהן. רגשות יהיו שם, ובמידה והן נשארות מווסתות, הן מסייעות לקדם את השיחה. דבקות במטרות ששמנו לעצמנו ובדיקה מתמידה של המצב הרגשי שלנו תסייע לנו לא ליפול לבורות שהזכרנו. אם אנחנו מזהים שאנחנו מתקרבים למצב רגשי של איבוד שליטה, טוב נעשה אם ניקח לעצמנו רגע או שנדחה את המשך השיחה לזמן אחר, ונשקיע בעיבוד השיחה ובהכנה מחודשת להמשך שלה לאחר שיירגעו הרוחות. כאן נכנסת המודעות העצמית שלנו למצב הרגשי שבו אנחנו נמצאים כאן ועכשיו.

איך נזהה שאנחנו מתקרבים לשם? כאמור, מדובר במנגנונים פיזילוגים מאד ראשוניים ואוטומטיים, ולכן נוכל להיות ערים לכך בעיקר באמצעות איתותים מהגוף:

  • חום, האדמה בפנים
  • עלייה בדופק
  • עלייה בטון הדיבור

כל אלו מסמנים לנו שהמערכת הסימפטתית נכנסת לפעולה, ושאנחנו צריכים להזהר מאיבוד שליטה, ולהפנות משאבים פנימיים כרגע כדי לווסת את עצמנו ולהזכר לשם מה אנחנו פה ומה נרצה להשיג מהשיחה הזאת.

לאחר שצלחנו את ליבון הסוגיות המרכזיות והסכמה על העתיד לבוא, חשוב לבצע סגירה לשיחה, כך שתוביל להמשך פרודוקטיבי. במידה ויש צורך בשיחות נוספות להמשך הליבון, יש לקבוע אותן, ובמידה והגענו לפתרונות חשוב לסכמם במשותף, ולייצר משימות ברורות, שכן נכנסתם עם מטרות לשיחה וחשוב שתובילו בסופה למימושן ולשינוי במציאות הקודמת שאיתה היה לכם חוסר נחת.

כמו כל מיומנות מורכבת, אימון במיומנות הוא המפתח לשימוש אפקטיבי יותר במיומנות הרצויה. אצלנו ב”בַּמָּקום” אנחנו מייצרים סדנאות שמאפשרות אימון של מיומנויות רכות באמצעות התנסות מול שחקנים מקצועיים.